測量 Measurement

「謝謝你打電話來 Amazon.com，有什麼事可以為您服務嗎？」然後...嘟一聲！電話就被掛掉了...這實在讓人生氣。等了十分鐘才轉接給一個真正的人聽，結果電話卻離奇的馬上斷線。

不過這真是是離奇嗎？依據 Mike Daisey 的說法，Amazon 是依據每小時接聽電話數量來考核客戶服務代表。所以提昇考績最佳的方法就是掛掉客戶的電話，這樣才能增加每小時能接聽的電話數目。

你說這只是個案吧？

當 Jeff Weitzen 入主 Gateway 時，他訂了一個節約客戶服務電話費用的新政策。「客服人員如果和一個客戶談超過 13 分鐘，就拿不到當月的獎金，」Katrina Brooker 在Business 2.0(2001 四月)寫道：「於是工作人員就無所不用其極要讓客戶掛斷電話：假裝電話線壞掉或斷線了，或者(讓公司損失更多地)給客戶換新零件或新電腦。無怪曾為業界頂尖的 Gateway 客戶服務滿意會掉到一般水平以下。」

似乎每次想要測量知識工作者的績效時，情況就會急速走樣，然後你就會得到 Robert D. Austin 所說的測量機能障礙現象。他的書 Measuring and Managing Performance in Organizations 對這個主題有出色而徹底的調查。經理人喜歡施行測量系統，而且喜歡把它和獎懲方案綁在一起。不過只要沒有百分之百的監督，工作人員就有誘因來個「下有對策」，心裡只想著那個測量系統，完全不顧工作的實際價值或品質。

軟體組織通常會獎勵(a)寫大量程式以及(b)修正大量問題的程式師。想在這種組織中出頭，最好的方法就是寫一大堆錯誤百出的程式之後再全部修好，而不是多花些時間在一開始就把東西做好。如果想懲罰產生問題的程式師來避免這個問題，就為他們創造了一個墮落的動機，讓他們努力隱藏問題，或者寫了程式卻不告訴測試人員，好讓測到的問題少一點。你是不可能贏的。

財星前 500 大公司執行長的報酬通常都是底薪加股票選擇權。股票選擇權通常價值數千萬或數億美元，相較之下底薪幾乎無關痛癢。結果執行長就會花招百出炒高股價，即使會毀掉公司或讓公司破產都在所不惜(就像這個月一直上頭條的新聞一樣)。即使股價只是暫時上升也照做不誤，因為他們會在高點賣掉。獎懲委員會的反應很慢，不過他們最新的好點子是要求執行長要一直持有股票，直到離開公司才能脫手。了不起啊，現在等於要他們短線炒高股價然後趕快走。同樣的，你也是不可能贏的。

就算我亂講好了，你也可以去看看 Austin 的書，就會瞭解為什麼無法徹底監視工作人員時(這幾乎是常態)，這種測量機能障礙現象是絕對無法避免的。

我一直都聲稱獎勵並不是那麼好的主意，即使能夠度量誰有或沒有把工作做好也一樣。而Austin 指出連測量績效本身都有困難讓加強我的想法，所以激勵獎賞就更沒有作用了。

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