策略書之三：讓我換回去！ Strategy Letter III: Let Me Go Back!

當你想讓人們由競爭者的產品改用你的產品時，必須瞭解進入障礙，而且還要瞭解得比你想像中深入，否則大家是不會換過來的，而你只好一直等了。

在某篇之前的策略書中，我寫過兩種公司間的差異：試圖贏得現有競爭的 Ben and Jerry 型公司，以及試圖在無競爭的新領域「搶地盤」的 Amazon.com 型公司。當我 90 年代初期在微軟參與 Excel 工作時，微軟是個標準的 Ben and Jerry 型公司。當時已確立的競爭者 Lotus 123 幾乎獨佔了試算表市場。當然有些新使用者買的電腦就附有 Excel，不過大體上說，如果微軟想賣試算表，就得讓使用者切換過來。

這時最重要的事就是承認它。有些公司連這樣都做不到。我上一家公司 Juno 的管理階層就不願意承認 AOL 已經取得支配地位。他們會說：「還有幾百萬人還沒上網。」還說：「每個市場都可以容納兩家廠商，就像時報(Time)和新聞週刊(Newsweek)，可口可樂與百事可樂等等。」他們唯一沒說的就是「我們必須讓大家由 AOL 換過來。」我不知道他們在怕些什麼。或許他們認為自己害怕「喚醒睡獅」吧。某位 Juno 的明星程式師(不是我)很有種，肆無忌憚地在公司會議上問了個簡單的問題：「我們為什麼不多做點什麼把 AOL 的用戶搶過來？」結果他被拖出去罵了一個小時，還取消了本來答應的升遷。(猜猜看他後來去哪家公司？)

進入一個有競爭的市場並沒有錯。事實上即使像 eBay 那麼有全新型態的產品，還是會有競爭的：車庫拍賣！不要太心急。如果你的產品在某方面比較好，就有相當好的機會讓大家換過來。不過你必須策略想的思考，而策略性的思考意味著在明顯的作法外再多想一步。

要讓人們改用你的產品，唯一的策略就是消除障礙。想像現在是 1991 年。主導的 Lotus 123 試算表產品擁有 100% 的市場。而你是微軟 Excel 的產品經理。問問自己，什麼是切換的障礙？什麼事會阻止使用者變成未來 Excel 的客戶？

障礙
1. 他們必須知道 Excel 而且認為它比較好
2. 他們必須購買 Excel
3. 他們必須購買 Windows 才能執行 Excel
4. 他們必須購買把現有的 123 試算表轉到 Excel
5. 他們必須購買重寫不能在 Excel 執行的鍵盤巨集
6. 他們必須購買學習新的使用介面
7. 他們需要記憶體較多而且較快的電腦

如此類推。在大家成為你的客戶之前，把這些障礙想成他們得進行的障礙賽。如果一開始有一千個跑者，一半的人會被輪胎絆到；沒被絆到的有一半爬不過牆；爬得過去的有一半過繩梯時掉到泥坑裡；如此類推到最後可能只有一兩個人能克服所有障礙。只要有八或九道障礙，所有人都會有個理由不買你的東西。

這個計算表示如果想攻下現有的市場，消除切換障礙是必須去做的最重要的事，因為只要消除一個障礙可能就能倍增銷售量。消除兩個障礙銷量又會再倍增。微軟就由障礙清單著手處理所有的項目：

障礙	解決方案
1. 他們必須知道 Excel 而且認為它比較好	宣傳 Excel，發送展示用磁碟片，全國巡迴到處示範
2. 他們必須購買 Excel	原 123 用戶換成 Excel 時提供特別折扣
3. 他們必須購買 Windows 才能執行 Excel	製作一個執行時期 Windows 版本，隨著 Excel 免費附送
4. 他們必須購買把現有的 123 試算表轉到 Excel	讓 Excel 能讀取 123 試算表
5. 他們必須購買重寫不能在 Excel 執行的鍵盤巨集	讓 Excel 能執行 123 巨集
6. 他們必須購買學習新的使用介面	讓 Excel 能使用 Lotus 的功能鍵，讓你可以用原本的方式作業
7. 他們需要記憶體較多而且較快的電腦	等摩爾定律解決電腦運算力的問題

效果非常的好。不斷努力消除障礙就慢慢地挖走一些 Lotus 的市佔率。

由舊有的獨佔轉移成新獨佔時常常可以觀察到一件事，就是會有一個神奇的「引爆點」：某天早上醒來，你的產品就由兩成市佔率變成八成。這種翻盤通常發生得非常快(由 VisiCalc 到 123 再到 Excel，由 WordStar 到 WordPerfect 再到 Word，由 Mosaic 到 Netscape 再到 Internet Explorer，由 dBase 到 Access，如此類推)。發生的原因通常是最後一個進入障礙已經消失，於是突然間大家很自然地就切換了。

顯然的，解決顯而易見的進入障礙是很重要的，不過當你自認已經處理了明顯的障礙時，必須繼續找出那麼不那麼明顯的障礙。而這就是這個策略微妙之處，因為不明顯的事物也會阻止大家切換。

這裡有個例子。今年夏天我大部份時間都待在海灘邊的一間屋子裡，可是我的帳單還是寄到我在紐約市的公寓，而我又時常出去旅行。有個很不錯的網路服務 PayMyBills.com 應該能讓你日子過得更單純：你把所有的帳單都改寄到他們公司，他們會把帳單都掃描到網路上讓你到處都看得到。

PayMyBills 每個月約九美元的費用感覺還算合理，我也在考慮是否要用，不過我以前用 Internet 的財務服務的運氣都不太好，比如 Datek 做我的財務報表就出了很多算術錯誤，害我都不敢相信他們是有執照的。所以我願意試用 PayMyBills 卻並不喜歡，我希望有退路可以回到原本的作法。

問題是等我用了 PayMyBills 之後如果不喜歡，我得逐一通知每一家可惡的信用卡公司，再度更改我的地址。這可是一大筆工夫。因為我害怕萬一要切換回來會太麻煩，所以沒有用他們的服務。之前我稱這種作法為「秘密鎖定」而且稍微讚美了一下，不過如果潛在的客戶發現了這件事就麻煩了。

這就是進入障礙。不是切換進去有多難，而是切換出來有多難。

而這也提醒我一件事，Excel 的引爆點大約發生在 Excel 4.0 推出的時候。而最大的原因就是 Excel 4.0 開始能確實寫出 Lotus 試算表。

沒錯，你聽到我說了。是寫出不是讀取。結果阻止大家改用 Excel 的原因，是因為合作的其他人還在用 Lotus 123。他們不想用一個寫出的試算表只有自己能讀的產品：一個典型的雞生蛋蛋生雞問題。如果公司其他人都在用 123，只有你一個人是 Excel 迷，即使你再喜歡，在能融入 123 環境之前還是不會換用 Excel 的。

要攻下一個市場就得消除每一個進入障礙。如果你只忽略了一個會絆到一半潛在客戶的障礙，那麼就定義來說，你就不可能獲得五成以上的市佔率，而且也永遠不能取代主要的競爭者，然後就被卡在雞生蛋蛋生雞問題的困境裡。

問題是大部份經理人就像拒絕多想一步的棋手一樣，一次只會想到一步棋。這種人大多會說：「讓大家轉進來用你的產品當然很重要，不過何必浪費我有限的工程預算讓大家轉換出去囑？」

這實在是很幼稚的策略。讓我想起那些獨立的書商，他們說：「我為什麼要讓大家在我店裡舒適地看書？我要他們來買書！」然後某一天 Barnes and Nobles 在店裡安排沙發和咖啡廳，簡直就在求大家到他們店裡看書就好而不用買書。於是這些客戶全都到他們店裡一坐就是幾個小時用髒手抓著書看。不過客戶找到想買的書的機率，和他們待在店裡的時間是成正比的。於是連在愛荷華市最小間的 Barnes and Nobles 超市每分鐘都可以賺進幾百美元，而獨立書店則關門大吉。親愛的，曼哈頓上西部的 Shakespeare and Company 書店並不是因為 Barnes and Nobles 的價錢低才關門的，真正原因是 Barnes and Nobles 店裡的人比較多。

這個策略較周詳的作法並不是對潛在客戶施壓。如果某人還不是你的客戶，試圖鎖定他們並不是個好主意。等你有 100% 市佔率時再來跟我談鎖定吧。在那之前談鎖定實在是太早了點，如果有客戶發現你的意圖，你只是在花工夫把他們鎖在外頭罷了。沒有人會想切換到一個以後會讓他們失去自由的產品。

讓我們舉個更新的例子，ISP 是個很競爭的市場。幾乎沒有 ISP 會提供服務在客戶離開後把電子郵件轉寄到其他電郵地址。這是個最糟糕的小氣想法，而我很驚訝竟然沒有人發現。如果你是個想讓大家切換進來的小 ISP，人們會擔憂最大的障礙就是要把新的電郵地址通知朋友。所以他們根本不想試用你的服務。即使試了暫時也不會把新地址告訴朋友，以免過一陣子就不用了。這表示新的電郵根本不會收到多少信，也表示他們並不會真的試用，當然也不會知道自己是否比較喜歡你的服務。結果是雙輸。

現在假設某個勇敢的 ISP 作出下面的承諾：「試試我們吧。如果你用了之後不喜歡，我們會維持你的電郵信箱，還會免費把你的電子郵件轉寄到任何其他ISP。永遠有效，你要換幾次 ISP 都可以，只要通知我們，我們就是你永遠的轉寄服務。」

當然囉，事業經理人會反對。我們為什麼應該讓客戶容易離開服務呢？因為他們太短視了。那些人現在並不是你的客戶，試圖在他們成為你的客戶之前鎖定他們，只會把他們鎖在外頭。不過如果你做了承諾讓他們在不高興時可以容易離開，突然間就消除了另一個進入障礙。就如前面我們所學到的，即使只消除一個進入障礙都會對轉換有重大的作用，隨著時間流轉，等你敲掉最後一個進入障礙時，大家就會開始湧入，而生活也暫時變得美好。直到某人對你做一模一樣的事。

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